Публикации
13 сентября 2026 г.
Влияние искусственного интеллекта на профессиональную безопасность и здоровье работников
Искусственный интеллект обладает огромным потенциалом для внедрения инноваций на рабочих местах сотрудников. Это достигается за счет повышения доступности больших массивов данных о работнике, производственном...
Законодательство
30 июня 2026 г.
Утверждены рекомендации по организации наставничества в сфере труда
Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений утвердила документ, который многие эксперты уже назвали системообразующим для кадровой политики нашей страны. Речь идет о «...
Статистика
13 февраля 2026 г.
AI-чат-бот KioutCHAT: цифровой помощник, который совершенствует охрану труда
Сегодня специалист в области охраны труда не просто выполняет контрольную функцию, а помогает создавать безопасную рабочую среду, где технологии работают на благо людей. Бумажный...
Специальная оценка условий труда
13 августа 2026 г.
Судебная практика: признание заболевания профессиональным
Работница трудилась в угольной компании с 2011 года, занимая должность пробоотборщика. Более двенадцати лет она ежедневно контактировала с угольной пылью и кристаллическим диоксидом кремния....
Пилотный проект как способ проверки управленческих гипотез в процессе цифровизации охраны труда
27 октября 2026 г.
Пилотный проект — наиболее показательный этап цифровой трансформации охраны труда, когда стратегические замыслы и технологические решения впервые сталкиваются с конкретными производственными процессами, качеством данных и фактическим функционированием системы управления охраной труда.
Пилот является первым публичным испытанием, где проявляется взаимопонимание и доверие между руководством организации, службой охраны труда, ИТ-специалистами, линейными руководителями и работниками. Его успешное внедрение формирует позитивное отношение к цифровым изменениям и создает основу для масштабирования, а неудачный опыт надолго закрепляет скепсис и формальный подход персонала к нововведениям. Поэтому к пилотным проектам следует предъявлять достаточно высокие требования в отношении методологии и качества, которые в дальнейшем могут быть адаптированы при масштабировании.
Рассмотрению практических вопросов реализации пилотных проектов в области цифровизации охраны труда посвящен один из разделов уникального издания — «Цифровая трансформация охраны труда. Практическое руководство для специалистов». Автор пособия — Олег Александрович Косырев, генеральный директор ООО «КИОУТ». Книга построена как методологический фреймворк, позволяющий выстроить управляемый, масштабируемый и экономически обоснованный проект цифровизации охраны труда в организации, где пилотный проект является ключевым инструментом управляемой трансформации.
Эксперт последовательно раскрывает архитектурные подходы к построению цифровой системы управления охраной труда, принципы управления профессиональными рисками в цифровой среде, требования к данным, типовые ошибки внедрения и факторы сопротивления изменениям. Пилотный проект — это «момент истины» и первое публичное испытание ИТ-решения, где проверяется способность организации управлять безопасностью труда в новой цифровой логике.
Реализация пилотного проекта принципиально отличается от решения задач опытной эксплуатации или демонстрации ИТ-решения. Пилот проверяет не технологию, а способность организации управлять безопасностью труда в новой цифровой логике, где решения принимаются на основе данных, события автоматически запускают действия, а ответственность в процессах — зафиксирована и распределена.
Эксперт отмечает, что ключевой ошибкой при реализации таких проектов является восприятие пилота как способа доказательства работоспособности цифрового решения, что, как правило, выражается в искажении информации ради «красивых» отчетов, в интуитивном принятии управленческих решений руководителем без учета результатов анализа данных, в безразличии к исключениям и игнорировании реальных проблем. Формально такой пилот может быть признан успешным, но фактически он является неработоспособным проектом, которые невозможно масштабировать.
Истинная роль пилота принципиально иная. Он должен рассматриваться как полигон для управленческих изменений, на котором проверяются новые подходы к организации процессов, принятию решений и распределения ответственности.
Пробный проект — это эксперимент с ограниченным риском, где могут быть допущены ошибки, но должны быть сформулированы выводы для их предотвращения в будущем. Здесь проверяются гипотезы, а не подтверждаются заранее принятые решения.
Сценарии работы системы намеренно проектируются так, чтобы выявлять слабые места в данных, процессах, управленческих решениях и организационных аспектах. Если в пилоте «все идеально», это, как правило, означает, что реальная сложность была скрыта или компенсирована вручную. Такой результат опаснее неудачи, поскольку создает иллюзию готовности решения к масштабированию.
.png)
Пилот выполняет три взаимосвязанные и критически важные функции, каждая из которых проверяет конкретную группу управленческих гипотез.
Первая функция — проверка управляемости процессов. Пользователь получает ответ на вопрос, становится ли цифровой контур реальным инструментом управления или является электронной надстройкой над прежними практиками.
Для проверки качества пилотного проекта сформулируйте вопросы, основываясь на внедряемом функционале, например: «Является ли цифровой наряд-допуск активным барьером, предотвращающий опасные действия работников?», «Не выполняет ли он роль формализованной формы согласования?», «Превращается ли зафиксированный сигнал о риске — от инцидента, отклонения параметров или сообщения о потенциальной опасности — в управленческое действие?», «Выполняются ли корректирующие мероприятия в установленные сроки и контролируется ли их фактическое исполнение?».
Вторая функция — проверка качества данных и оценка возможности их использования. В рамках пилота принципиально важно выйти за рамки вопроса «можно ли подключить источник данных» и перейти к решению более сложных управленческих задач.
Для оценки функциональности следует задать вопросы, которые помогут проверить надежность источника данных, например: «Можно ли доверять этим данным при принятии решений?», «Используются ли они руководителями и специалистами в области охраны труда в реальных ситуациях или остаются фоновым информационным шумом?», «Что происходит, когда данные противоречат устоявшимся представлениям, плановым показателям или субъективной оценке руководителя?».
Пилот позволяет выявить следующие типовые проблемы:
— формальную регистрацию событий, когда запись вносится «для галочки», чтобы избежать замечаний, а не для реального управления профессиональными рисками;
— ретроспективные, скорректированные вручную, показатели;
— игнорирование «неудобных» сообщений системы;
— подмену данных интерпретациями.
Третья функция — проверка поведенческой реакции персонала. Цифровая охрана труда меняет не только инструменты, но и повседневные управленческие и производственные привычки. Пилот позволяет подтвердить использование линейными руководителями системы в реальных производственных условиях.
Данный этап помогает ответить на вопросы: «Сообщают ли работники о потенциально опасных ситуациях, либо предпочитают избегать фиксации событий из-за страха последствий или недоверия к системе?», «Возникают ли обходные пути, параллельные реестры и «теневые» процессы?».
Таким образом, пилот при цифровизации охраны труда — это контролируемое управленческое внедрение цифрового продукта, цель которого — заранее выявить ограничения архитектуры и процессов и устранить их до перехода к тиражированию решений на уровне всей организации.
.png)
Площадка пилотного проекта задает контекст, где проверяются управленческие гипотезы. Нужно не только показать лучший возможный результат, но и получить репрезентативную картину повседневной реальности. Эффективный пилот проводится не на самой «продвинутой», «дисциплинированной» или демонстрационной площадке, а на типовом участке, отражающем реальный сценарий работы персонала организации.
В перечень ключевых критериев выбора пилотной площадки входят следующие факторы:
1. Типичность процессов. Площадка должна представлять распространенный для компании набор работ, профессиональных рисков и процессов обеспечения безопасности труда, а не уникальный кейс.
2. Наличие лидера — руководителя, готового лично участвовать в пилотном проекте, принимать решения на основе данных, улучшать устоявшиеся практики и демонстрировать приверженность принципам обеспечения профессиональной безопасности работников и целям эксперимента.
3. Минимальная готовность данных. Необходимо наличие базовых предпосылок для работы с данными: справочников, устойчивых идентификаторов, доступа к ключевым источникам информации.
4. Масштаб пилотной площадки. Практика показывает, что оптимальными являются производственные участки, в которых численность персонала приближена к усредненному показателю по компании, может протекать несколько управляемых технологических процессов, реализуются различные сценарии организации работ, а также имеется возможность для проведения детального анализа.
Именно в таких условиях можно получить результаты, которые успешно интерпретируются, масштабируются и являются основой для дальнейшей цифровой трансформации охраны труда.
.png)
Пилотный проект создается как конечный продукт в области управления охраной труда, а не как набор функций цифровой платформы. Эксперт обращает внимание на то, что на данном этапе ошибки проектирования, как правило, носят не технический, а методологический характер: цели не адаптированы под специфику деятельности компании, сценарии не ограничены, роли не определены, а критерии успеха подменяются субъективными оценками.
Результаты проектирования должны быть зафиксированы до начала внедрения и оформлены в виде паспорта пилотного проекта — управленческого документа, который задает рамки эксперимента, фиксирует ожидания и обеспечивает единое понимание целей у всех участников.
Определяется четкая цель проведения эксперимента, сформулированная в управленческих, а не технологических терминах. Она должна описывать измеримое изменение в управлении безопасностью труда, а не факт использования инструмента. Например, нужно не «внедрить мобильное приложение для фиксации инцидентов», а «сократить среднее время реакции на опасное условие или действие с 24 часов до 1 часа».
Особого внимания требует формулирование гипотез — элемента, который чаще всего отсутствует или определяется формально. Пилот по своей природе является проверкой гипотез вида: «если мы внедрим X, то элемент Y изменится образом Z».
Проверяемая гипотеза должна быть связана с конкретными метриками. Отсутствие четких прогнозов превращает пилот в неконтролируемый набор разрозненных процессов, действий и данных, не позволяющих принимать управленческие изменения.
В книге «Цифровая трансформация охраны труда. Практическое руководство для специалистов» Олег Александрович Косырев выделяет два уровня метрик эффективности пилотных проектов: тактический и стратегический. Такое разделение позволяет избежать подмены долгосрочных управленческих эффектов краткосрочными техническими успехами.
Тактические метрики актуальны в первые недели эксплуатации пилота и отражают базовую устойчивость цифрового контура.
К ним относятся:
— стабильность работы системы под нагрузкой;
— выполнение предусмотренных сценариев без ручных обходов и неформальных договоренностей;
— корректность и своевременность ввода данных;
— отсутствие критических сбоев, способных снизить уровень фактической безопасности.
Данные показатели отвечают на вопрос, способен ли пилот функционировать как управляемый эксперимент, не создавая дополнительных рисков.
Однако тактический успех не является доказательством трансформации. Он лишь создает предпосылки для оценки более глубоких изменений.
Стратегические метрики становятся значимыми ближе к завершению пилота и отражают изменение реальной управляемости. Ключевым признаком успешного пилота является то, что линейные руководители начинают принимать решения через цифровую систему, а не вне ее — даже в ситуациях неопределенности и давления времени.
Существенным показателем является сокращение и последующая стабилизация времени реакции на опасные условия и события, что свидетельствует о формировании предсказуемых управленческих процессов.
Дополнительным индикатором зрелости цифровой модели служит рост доли сообщений о «near-miss» — незапланированных событиях, которые не привели к травмам, заболеваниям или материальному ущербу. Данный рост отражает не ухудшение безопасности, а повышение доверия к системе и готовность персонала использовать ее как канал управления профессиональными рисками. Одновременно оценивается выполнение корректирующих мероприятий в установленные сроки без ручного давления и постоянного вмешательства проектной команды.
Отдельного внимания заслуживает снижение количества «ручных исключений» — ситуаций, когда цифровые правила обходятся ради оперативного решения задачи. Постепенное уменьшение таких исключений свидетельствует о том, что цифровая модель управления становится встроенной в реальную практику, а не существует параллельно с ней.
Если метрики формируются в ходе реализации проекта или по факту его завершения, пилот теряет доказательную ценность. При создании модели должен быть предусмотрен план возвращения в исходное состояние — заранее зафиксированные критерии, при которых эксперимент приостанавливается, и реализуется механизм возврата к предыдущему режиму работы без потери управляемости и при условии соблюдения требований безопасности труда.
Практика показывает, что оптимальная длительность пилотного проекта составляет 2-4 месяца. Более краткий период не позволяет накопить достаточный объем данных, более длительный — приводит к «потере фокуса» и «усталости от пилота».
Результаты проектирования должны быть зафиксированы до начала внедрения и оформлены в виде паспорта пилотного проекта — управленческого документа, который задает рамки эксперимента, фиксирует ожидания и обеспечивает единое понимание целей у всех участников.
Определяется четкая цель проведения эксперимента, сформулированная в управленческих, а не технологических терминах. Она должна описывать измеримое изменение в управлении безопасностью труда, а не факт использования инструмента. Например, нужно не «внедрить мобильное приложение для фиксации инцидентов», а «сократить среднее время реакции на опасное условие или действие с 24 часов до 1 часа».
Особого внимания требует формулирование гипотез — элемента, который чаще всего отсутствует или определяется формально. Пилот по своей природе является проверкой гипотез вида: «если мы внедрим X, то элемент Y изменится образом Z».
Проверяемая гипотеза должна быть связана с конкретными метриками. Отсутствие четких прогнозов превращает пилот в неконтролируемый набор разрозненных процессов, действий и данных, не позволяющих принимать управленческие изменения.
В книге «Цифровая трансформация охраны труда. Практическое руководство для специалистов» Олег Александрович Косырев выделяет два уровня метрик эффективности пилотных проектов: тактический и стратегический. Такое разделение позволяет избежать подмены долгосрочных управленческих эффектов краткосрочными техническими успехами.
Тактические метрики актуальны в первые недели эксплуатации пилота и отражают базовую устойчивость цифрового контура.
К ним относятся:
— стабильность работы системы под нагрузкой;
— выполнение предусмотренных сценариев без ручных обходов и неформальных договоренностей;
— корректность и своевременность ввода данных;
— отсутствие критических сбоев, способных снизить уровень фактической безопасности.
Данные показатели отвечают на вопрос, способен ли пилот функционировать как управляемый эксперимент, не создавая дополнительных рисков.
Однако тактический успех не является доказательством трансформации. Он лишь создает предпосылки для оценки более глубоких изменений.
Стратегические метрики становятся значимыми ближе к завершению пилота и отражают изменение реальной управляемости. Ключевым признаком успешного пилота является то, что линейные руководители начинают принимать решения через цифровую систему, а не вне ее — даже в ситуациях неопределенности и давления времени.
Существенным показателем является сокращение и последующая стабилизация времени реакции на опасные условия и события, что свидетельствует о формировании предсказуемых управленческих процессов.
Дополнительным индикатором зрелости цифровой модели служит рост доли сообщений о «near-miss» — незапланированных событиях, которые не привели к травмам, заболеваниям или материальному ущербу. Данный рост отражает не ухудшение безопасности, а повышение доверия к системе и готовность персонала использовать ее как канал управления профессиональными рисками. Одновременно оценивается выполнение корректирующих мероприятий в установленные сроки без ручного давления и постоянного вмешательства проектной команды.
Отдельного внимания заслуживает снижение количества «ручных исключений» — ситуаций, когда цифровые правила обходятся ради оперативного решения задачи. Постепенное уменьшение таких исключений свидетельствует о том, что цифровая модель управления становится встроенной в реальную практику, а не существует параллельно с ней.
Если метрики формируются в ходе реализации проекта или по факту его завершения, пилот теряет доказательную ценность. При создании модели должен быть предусмотрен план возвращения в исходное состояние — заранее зафиксированные критерии, при которых эксперимент приостанавливается, и реализуется механизм возврата к предыдущему режиму работы без потери управляемости и при условии соблюдения требований безопасности труда.
Практика показывает, что оптимальная длительность пилотного проекта составляет 2-4 месяца. Более краткий период не позволяет накопить достаточный объем данных, более длительный — приводит к «потере фокуса» и «усталости от пилота».
До запуска пилотного проекта необходимо привести в рабочее состояние объем данных, достаточный для управления и проверки гипотез. Речь идет не о достижении идеального качества данных, а о создании такого уровня прозрачности и согласованности, при котором цифровая система способна поддерживать принятие решений и фиксировать фактическое развитие событий.
Важный функционал информационного контура — формирование цифрового следа. Система должна фиксировать не только факт события, но и управленческую логику, связанную с ним, — «кто и когда принял решение, на основании каких данных или сигналов, какие действия были инициированы и к какому результату они привели».
Первые недели эксплуатации пилота почти неизбежно сопровождаются сбоями и нестабильностью. Ошибки в данных, неадаптированные настройки, ложные уведомления системы являются нормальной частью управляемого эксперимента. Критически важным фактором в этот период становится не отсутствие проблем, а скорость и качество реакции проектной команды на сигналы от пользователей. В начале пилота его участники знают, что за ними внимательно следят, и их поведение часто искусственно улучшается.
Для того, чтобы получить достоверную картину управляемости, в последние 2-3 недели пилота проектная команда должна сознательно сократить свое вмешательство. Именно эта фаза автономной эксплуатации дает наиболее ценные ответы на вопросы о готовности продукта к масштабированию.
Оценка успешности пилотного проекта требует принципиально иного подхода, чем традиционная оценка ИТ-внедрений. Успешным признается пилот не потому, что «все работает». Успех фиксируется в случае, когда изменилось управленческое и производственное поведение. Техническая работоспособность является необходимым, но недостаточным условием.
Оценка пилота осуществляется на всех уровнях организационной модели: оперативном (использование системы в повседневной работе), тактическом (стабильность работы системы под нагрузкой, выполнение сценариев без ручных обходов, корректность ввода и анализа данных) и стратегическом (изменение управленческой практики, прогнозирование). Если поведение участников не меняется, масштабирование цифрового решения не имеет смысла.
Для осознанной оценки готовности к масштабированию целесообразно использовать структурированный управленческий чек-лист, позволяющий отделить воспроизводимый результат от локального успеха.
Варианты контрольных вопросов для проверки готовности:
— Способен ли цифровой продукт работать устойчиво без постоянного участия проектной команды?
— Зафиксированы ли ключевые управленческие решения и правила в стандартных операционных процедурах, а не только в знаниях отдельных участников?
— Являются ли используемые данные централизованными и сопоставимыми между площадками?
— Встроен ли цифровой процесс в действующие регламенты управления и ключевые показатели эффективности?
— Готова ли инфраструктура других площадок к воспроизведению модели без критических доработок?
Финансирование проведения пилотного проекта и инвестиции для реализации масштабной программы цифровой трансформации охраны труда — это принципиально разные управленческие величины.
Цель цифровой трансформации охраны труда — создание масштабируемого и устойчивого экономического эффекта, распространяемого на всю организацию.
Пилот предназначен для проверки гипотез: работает ли архитектурное решение, принимается ли система пользователями, можно ли управлять процессами в цифровом контуре. В данном случае необходимо учитывать, что экономический эффект, как правило, ограничен и носит демонстрационный характер.
Для пилота акцент делается на анализе следующих показателей:
— доли пользователей, фактически использующих цифровые инструменты;
— полноты и корректности заполнения обязательных информационных полей;
— среднего времени ответа на уведомления;
— доли сообщений о потенциальной опасности;
— доли инцидентов, учитываемых по принципу обратной связи в замкнутом цикле управления.
В процессе промышленной эксплуатации цифровой системы в фокусе внимания оказываются следующие управленческие и экономические показатели:
— скорость реакции и выполнение установленных требований к обслуживанию;
— доля работ, проходящих через цифровой контур;
— снижение повторяемости инцидентов.
Ключевой принцип доказательства эффекта от внедрения пилота заключается в том, что методология проведения эксперимента должна быть согласована до начала реализации проекта, а не адаптироваться под желаемый результат после получения данных. Только в этом случае цифровая охрана труда воспринимается как управляемая инвестиция, а не как набор действий, подвергаемых сомнению.
Пилотный проект имеет ключевое значение в цифровой трансформации охраны труда. Его результаты показывают, может ли применение цифровой архитектуры стать управляемой практикой и привести к реальным изменениям в поведении персонала и принятии решений.
Главный итог пилотного проекта заключается в понимании того, как в действительности функционирует система управления охраной труда, какие цифровые барьеры работают устойчиво, какие компетенции персонала критически важны, а также возможно ли совершенствование без потери доверия и управляемости. Осмысленно проведенный эксперимент становится отправной точкой цифровой эволюции охраны труда, закладывая основу для масштабирования, стандартизации и дальнейшего развития системы на уровне всей организации.
.png)
С 17 по 20 ноября 2026 года в московском выставочном центре «Крокус Экспо» пройдет 30-я международная выставка-форум БИОТ 2026. «Цифровизация, искусственный интеллект и автоматизация безопасности» — одна из ключевых тем мероприятия.
В рамках деловой программы у всех участников БИОТ 2026 будет уникальная возможность обратиться к Олегу Александровичу Косыреву, задать вопросы и получить разъяснения по практике применения современных цифровых технологий, архитектуре цифровых решений в сфере охраны труда, особенностям внедрения систем и проведению пилотных проектов. Не упустите шанс получить знания из первых рук и обсудить реальные кейсы цифровой трансформации!
Обзор подготовил:
Игорь Волошин
.jpg)
Важный функционал информационного контура — формирование цифрового следа. Система должна фиксировать не только факт события, но и управленческую логику, связанную с ним, — «кто и когда принял решение, на основании каких данных или сигналов, какие действия были инициированы и к какому результату они привели».
Первые недели эксплуатации пилота почти неизбежно сопровождаются сбоями и нестабильностью. Ошибки в данных, неадаптированные настройки, ложные уведомления системы являются нормальной частью управляемого эксперимента. Критически важным фактором в этот период становится не отсутствие проблем, а скорость и качество реакции проектной команды на сигналы от пользователей. В начале пилота его участники знают, что за ними внимательно следят, и их поведение часто искусственно улучшается.
Для того, чтобы получить достоверную картину управляемости, в последние 2-3 недели пилота проектная команда должна сознательно сократить свое вмешательство. Именно эта фаза автономной эксплуатации дает наиболее ценные ответы на вопросы о готовности продукта к масштабированию.
Оценка успешности пилотного проекта требует принципиально иного подхода, чем традиционная оценка ИТ-внедрений. Успешным признается пилот не потому, что «все работает». Успех фиксируется в случае, когда изменилось управленческое и производственное поведение. Техническая работоспособность является необходимым, но недостаточным условием.
Оценка пилота осуществляется на всех уровнях организационной модели: оперативном (использование системы в повседневной работе), тактическом (стабильность работы системы под нагрузкой, выполнение сценариев без ручных обходов, корректность ввода и анализа данных) и стратегическом (изменение управленческой практики, прогнозирование). Если поведение участников не меняется, масштабирование цифрового решения не имеет смысла.
Для осознанной оценки готовности к масштабированию целесообразно использовать структурированный управленческий чек-лист, позволяющий отделить воспроизводимый результат от локального успеха.
Варианты контрольных вопросов для проверки готовности:
— Способен ли цифровой продукт работать устойчиво без постоянного участия проектной команды?
— Зафиксированы ли ключевые управленческие решения и правила в стандартных операционных процедурах, а не только в знаниях отдельных участников?
— Являются ли используемые данные централизованными и сопоставимыми между площадками?
— Встроен ли цифровой процесс в действующие регламенты управления и ключевые показатели эффективности?
— Готова ли инфраструктура других площадок к воспроизведению модели без критических доработок?
Финансирование проведения пилотного проекта и инвестиции для реализации масштабной программы цифровой трансформации охраны труда — это принципиально разные управленческие величины.
Цель цифровой трансформации охраны труда — создание масштабируемого и устойчивого экономического эффекта, распространяемого на всю организацию.
Пилот предназначен для проверки гипотез: работает ли архитектурное решение, принимается ли система пользователями, можно ли управлять процессами в цифровом контуре. В данном случае необходимо учитывать, что экономический эффект, как правило, ограничен и носит демонстрационный характер.
Для пилота акцент делается на анализе следующих показателей:
— доли пользователей, фактически использующих цифровые инструменты;
— полноты и корректности заполнения обязательных информационных полей;
— среднего времени ответа на уведомления;
— доли сообщений о потенциальной опасности;
— доли инцидентов, учитываемых по принципу обратной связи в замкнутом цикле управления.
В процессе промышленной эксплуатации цифровой системы в фокусе внимания оказываются следующие управленческие и экономические показатели:
— скорость реакции и выполнение установленных требований к обслуживанию;
— доля работ, проходящих через цифровой контур;
— снижение повторяемости инцидентов.
Ключевой принцип доказательства эффекта от внедрения пилота заключается в том, что методология проведения эксперимента должна быть согласована до начала реализации проекта, а не адаптироваться под желаемый результат после получения данных. Только в этом случае цифровая охрана труда воспринимается как управляемая инвестиция, а не как набор действий, подвергаемых сомнению.
Пилотный проект имеет ключевое значение в цифровой трансформации охраны труда. Его результаты показывают, может ли применение цифровой архитектуры стать управляемой практикой и привести к реальным изменениям в поведении персонала и принятии решений.
Главный итог пилотного проекта заключается в понимании того, как в действительности функционирует система управления охраной труда, какие цифровые барьеры работают устойчиво, какие компетенции персонала критически важны, а также возможно ли совершенствование без потери доверия и управляемости. Осмысленно проведенный эксперимент становится отправной точкой цифровой эволюции охраны труда, закладывая основу для масштабирования, стандартизации и дальнейшего развития системы на уровне всей организации.
С 17 по 20 ноября 2026 года в московском выставочном центре «Крокус Экспо» пройдет 30-я международная выставка-форум БИОТ 2026. «Цифровизация, искусственный интеллект и автоматизация безопасности» — одна из ключевых тем мероприятия.
В рамках деловой программы у всех участников БИОТ 2026 будет уникальная возможность обратиться к Олегу Александровичу Косыреву, задать вопросы и получить разъяснения по практике применения современных цифровых технологий, архитектуре цифровых решений в сфере охраны труда, особенностям внедрения систем и проведению пилотных проектов. Не упустите шанс получить знания из первых рук и обсудить реальные кейсы цифровой трансформации!
Обзор подготовил:
Игорь Волошин