Новости
25 апреля 2024 г.
Бесплатный вебинар КИОУТ: освобождение работников от обучения по охране труда
12 апреля прошел бесплатный вебинар по теме «Освобождение работников от обучения по охране труда». Мероприятие провела заместитель директора Департамента аутсорсинга охраны труда КИОУТ Алена...
Законодательство
1 сентября 2023 г.
1 сентября 2023 года вступают в силу важные изменения законодательства по охране труда
С развитием цифровизации у ряда работодателей, использующих систему электронного документооборота, возникает потребность использовать современные технологии при оформлении результатов проведения специальной оценки условий труда в...
Статистика
21 июля 2023 г.
Цифра недели: опрос «Работы России» показал, как россияне определили секрет успеха в профессии
Большинство опрошенных россиян (86%) убеждены, что реализация в профессии важна. Об этом свидетельствуют данные опроса, который проводился на портале «Работа России» в октябре этого...
Специальная оценка условий труда
28 марта 2024 г.
СОУТ: декларирование соответствия условий труда нормативным требованиям охраны труда
Понятие декларирования соответствия условий труда государственным нормативным требованиям охраны труда установлено нормами статьи 11 Федерального закон от 28 декабря 2013 года № 426-ФЗ «О...
Опыт Украины: «мотивация в охране труда – только принуждением проблемы не решить»
15 января 2014 г.
Следует найти такие способы воздействия на людей, чтобы они осознали необходимость работать безопасно, создать такие «правила игры», в рамках которых человеку было бы выгодно соблюдать установленные нормы. Безопасное поведение на производстве зависит не только от профессиональных знаний, навыков и способностей, но и в значительной мере от мотивов поведения работника. Соответственно управлять действиями человека можно только посредством управления его мотивами. В обмен за свой труд работники ожидают не только высокой оплаты, но и создания условий для личностного роста, получения удовольствия от собственной работы, других компенсаций, адекватных профессиональному уровню и соответствующих личным интересам.
К сожалению, несмотря на то, что необходимость стимулирования работников закреплена в законодательном порядке и «к работникам могут применяться любые поощрения за активное участие и инициативу в осуществлении мероприятий по повышению уровня безопасности и улучшению условий труда» (ст. 25 Закона Украины «Об охране труда»), эта мера на практике используется крайне редко. Более того, чаще всего применяются противоположные меры – дисциплинарные наказания. Что несет скорее демотивирующий характер.
Поэтому в дальнейшем под мотивационным регулированием будем понимать систему мер, побуждающих и стимулирующих человека к определенным действиям для достижения соответствующих индивидуальных или коллективных целей и решения задач. Применительно к охране труда это стимулирование безопасных действий и создание условий для безопасного производства работ. Соответственно под механизмом мотивационного регулирования охраны труда понимается порядок стимулирования за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а также принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и т.д. Задача мотивации в области охраны труда в первую очередь заключается в повышении заинтересованности персонала в строгом соблюдении установленных регламентов, а также в организации и совершенствовании трудоохранных процессов. Однако мотивация может быть направлена не только на формирование безопасного поведения, но и на такие категории безопасности, как:
Поэтому в дальнейшем под мотивационным регулированием будем понимать систему мер, побуждающих и стимулирующих человека к определенным действиям для достижения соответствующих индивидуальных или коллективных целей и решения задач. Применительно к охране труда это стимулирование безопасных действий и создание условий для безопасного производства работ. Соответственно под механизмом мотивационного регулирования охраны труда понимается порядок стимулирования за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а также принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и т.д. Задача мотивации в области охраны труда в первую очередь заключается в повышении заинтересованности персонала в строгом соблюдении установленных регламентов, а также в организации и совершенствовании трудоохранных процессов. Однако мотивация может быть направлена не только на формирование безопасного поведения, но и на такие категории безопасности, как:
- развитие творческой инициативы;
- повышение качества, дисциплины, культуры процессов труда;
- рост ответственности работников не только за индивидуальные, но и за групповые результаты;
- развитие состязательности, как между работниками, так и между подразделениями (в конечном итоге повышается надежность функционирования предприятия).
Исходная предпосылка мотивационного регулирования состоит в том, чтобы мотиву сиюминутной выгоды (повышенная производительность, зарплата и др.), как это часто бывает, противопоставить мотив безопасности. Для этого необходимо, чтобы безопасность была возведена в ранг потребности в нашем сознании, только тогда это станет движущим мотивом.
Мотивационное регулирование как функция управления охраной труда заключается в стимулировании отдельных работников, специалистов, руководителей подразделений за вклад в:
Мотивационное регулирование как функция управления охраной труда заключается в стимулировании отдельных работников, специалистов, руководителей подразделений за вклад в:
- реализацию политики предприятия;
- решение целевых задач;
- активное участие и творческую инициативу в разработке и обеспечении эффективного функционирования СУОТ;
- внедрение трудоохранных мероприятий;
- создание рабочих мест с безопасными условиями труда и др.
Уравнительное поощрение, когда все получают одинаково мало (так называемый принцип «бобовой похлебки»), должно вытесниться системой стимулов, когда материальные и нематериальные виды вознаграждений увязываются с вкладом работника (подразделения) в конечный результат. Доказано, что ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников.
Мотивационный комплекс вообще и безопасного поведения человека в частности носит полимотивированный характер, включает в себя широкий спектр мотивационных регуляторов как материального, так и нематериального характера и имеет определенную иерархичность. На личностном уровне работать продуктивно и безопасно выгодно самому человеку; от этого зависит успех работы его подразделения; и наконец – это необходимо предприятию (компании). То есть для решения трудоохранных проблем необходимо заинтересовать работников трудиться безопасно не только для себя, но и для окружающих. При этом исходят из признания того, что практически любого работника можно заинтересовать каким-либо мотивом, так как абсолютно ни на что не мотивированных людей нет!
Нарушение установленных норм и правил, и как следствие – травматизм, свидетельствует о том, что человек, выполняя трудовые и производственные процессы, руководствуется другими приоритетами. То есть градиент сиюминутного интереса доминирует над градиентом опасности (риска). Отсюда возникают сложности и задачи: что противопоставить сиюминутным интересам, как породить в работниках мотивацию работать безопасно, какие формы мотивационного влияния могут быть использованы для этой цели, каким образом сформировать в социуме мнение (установку) о необходимости руководствоваться правилами безопасного поведения?
По-видимому, только призывами, обращениями, декларациями, пропагандой эти проблемы вряд ли удастся решить. Необходимо найти такие способы воздействия на людей, чтобы они осознали необходимость работать безопасно, создать такие «правила игры», в рамках которых человеку было бы выгодно соблюдать установленные регламенты. И это воздействие он должен ощущать непосредственно в процессе всей трудовой деятельности.
Вот только тогда пропаганда безопасного образа жизни может привести к успеху. По сути, речь идет о формировании новой культуры управления охраной труда. Об этом поговорим ниже, но прежде сделаем некоторое отступление. Условно градации состояний, характеризующих профессиональный уровень, личностные особенности и отношение работников к выполнению своих функций, представляют в двух координатных осях: «хотят — не хотят», «могут — не могут» работать продуктивно (см. рисунок ниже).
Мотивационные категории работников
Однако следует заметить, что уметь и хотеть работать, в первую очередь, означает работать не только производительно, но и безопасно, с высоким качеством и культурой труда. Исходя из этого, задача состоит в том, чтобы на основе соответствующих мотивов перевести работников (а) из категорий – «не хотят» и «не могут» в категорию – «хотят» и «могут» (1-й квадрант).
Как это сделать, зависит от того, в каком квадранте по своим профессиональным и личностным качествам позиционируются те или иные работники. Это достаточно наглядно представлено на рисунке и может быть сделано только для тех категорий работников, которые относятся ко второму и четвертому квадрантам. Проведение каких-либо мер для работников третьего квадранта, по-видимому, нецелесообразно, им должна быть рекомендована профессиональная переориентация.
Для того чтобы определить основные направления, по которым должна осуществляться деятельность менеджмента и служб охраны труда на предприятии, предложить человеку определенные стимулы, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его деятельности и интересов.
При этом не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Система стимулов должна быть персонифицированной, тщательно дозированной и разрабатываться для каждого человека или определенной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться. Поэтому мониторинг доминирующих потребностей персонала — необходимое условие функционирования мотивационного механизма. Исходя из этого, можно определить виды стимулирующих вознаграждений. Они могут быть материальными, моральными, социально значимыми, нравственно-психологическими.
Как правило, все виды мотивов подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое человек получает в результате выполнения определенных действий (от самого процесса работы, самореализации). Внешнее вознаграждение – это выгоды, которые включают в себя увеличение в зарплате, продвижение по службе и т.п.
Сила мотива определяется степенью значимости, соответствующей потребности человека; в свою очередь от силы мотива зависит интенсивность и результат деятельности. Деятельность без мотива либо со слабым мотивом или не осуществляется вообще, или оказывается крайне неустойчивой. Актуализация определенного мотива приводит к постановке конкретной цели.
В этой связи представляют интерес результаты опроса, проведенного в свое время автором среди работников Ильичевского порта о значимости для них различных видов мотивов с целью диагностики мотивации профессиональной деятельности в общем и охраны труда в частности. Были опрошены 116 работников различной профессиональной ориентации, возрастного ценза (средний возраст примерно 46 лет) и стажа работы, составляющих категорию организаторов работ (мастера, прорабы, механики, складские работники, стивидорский состав).
Опрос проводился по методике К. ЗЕМФИР в модификации А.А. РЕАНА, в основу которой положена концепция о внешней и внутренней мотивации персонала. Показатель выраженности (значимости) каждого из семи типов мотивов оценивался по 5-балльной шкале.
Для анализа и оценки в опросе были включены следующие виды мотивов:
- денежный заработок;
- стремление к повышению по службе;
- стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег;
- стремление избежать возможных наказаний или неприятностей;
- потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других;
- удовлетворение от самого процесса и результата работы;
- возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности.
За оценки важности (значимости) мотивов были приняты следующие категории:
- в очень незначительной мере (1 балл);
- в незначительной мере (2 балла);
- в небольшой, но и в немалой мере (3 балла);
- в большей мере (4 балла);
- в очень большой мере (5 баллов).
Результаты проведенного опроса говорят о следующем:
1. 48,65% ответов свидетельствуют, что все эти мотивы имеют для работников значения в большей или очень большей мере. В 32,92% ответов они имеют значения в небольшой, но и не в малой степени. И только в 18,43% ответов эти мотивы практического значения не имеют.
2. 51,72% опрошенных придают большое значение заработку и только 6,03% считают, что этот мотив практически не имеет значения, а для 42,25% он имеет значение в небольшой, но и в немалой степени.
3. Мотиву стремления к продвижению по службе 45,7% не придают значения, только 14,65% считают это важным и 39,65% придерживаются мнения, что это имеет значение в небольшой, но и в немалой мере.
4. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег имеет достаточно существенное значение для 45,69% работников; 22,41% придерживаются середины и для 31,9% это имеет небольшую значимость.
5. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей 58,6% считают важным мотивом.
6. Примерно такое же количество (54,3%) считают важным и мотив потребности в достижении социального престижа и уважения со стороны других и только 6,9% это считают неважным.
7. Удовлетворение от самого процесса и результата работы считают весьма важным 74,14%.
8. Наконец, 62,07% считают, что мотив – возможность наиболее полной самореализации именно в данной области – в значительной мере важным. Полученные среднезвешенные значения важности мотивов позволяют также произвести одновременно их ранжирование.
Результаты опроса не подтвердили, что самое важное значение имеет материальный стимул, и в первую очередь – денежный заработок. Данный мотив по степени важности располагается на четвертом месте. При первоначальном опросе 69-ти, а затем 88-ти работников он располагался на третьем месте. На первом и втором местах соответственно стоят мотивы – удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации. Третье место занимает потребность в достижении социального престижа и уважения. Последнее 7-е место занимает мотив – стремление к продвижению по службе. Это случайно или объективный факт? Как говорят, цифры – упрямая вещь.
Ранжирование практически этих же мотивов по абсолютному количеству оценок показало, что первое и второе место по важности соответственно занимают удовлетворение от процесса и результата работы (54 оценки) и возможность полной самореализации (52 оценки); на третьем и четвертом местах стоят потребность в достижении социального престижа (43 оценки) и денежный заработок (42 оценки).
Если сравнивать полученные оценки отдельного мотива — денежный заработок по степени его значимости, то оказывается, что работников, для которых он имеет значение, почти в два раза больше тех, для которых он не имеет значения. И все же сравнение значимости мотивов по абсолютным значениям количества полученных оценок свидетельствует, что для работников наибольшую роль играют мотивы удовлетворения от процесса и результата работы – 86 оценок и возможность самореализации – 72 оценки. По-видимому, для рабочего персонала этот расклад будет иным. На основании полученных результатов определены показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).
Они составляют:
1. 48,65% ответов свидетельствуют, что все эти мотивы имеют для работников значения в большей или очень большей мере. В 32,92% ответов они имеют значения в небольшой, но и не в малой степени. И только в 18,43% ответов эти мотивы практического значения не имеют.
2. 51,72% опрошенных придают большое значение заработку и только 6,03% считают, что этот мотив практически не имеет значения, а для 42,25% он имеет значение в небольшой, но и в немалой степени.
3. Мотиву стремления к продвижению по службе 45,7% не придают значения, только 14,65% считают это важным и 39,65% придерживаются мнения, что это имеет значение в небольшой, но и в немалой мере.
4. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег имеет достаточно существенное значение для 45,69% работников; 22,41% придерживаются середины и для 31,9% это имеет небольшую значимость.
5. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей 58,6% считают важным мотивом.
6. Примерно такое же количество (54,3%) считают важным и мотив потребности в достижении социального престижа и уважения со стороны других и только 6,9% это считают неважным.
7. Удовлетворение от самого процесса и результата работы считают весьма важным 74,14%.
8. Наконец, 62,07% считают, что мотив – возможность наиболее полной самореализации именно в данной области – в значительной мере важным. Полученные среднезвешенные значения важности мотивов позволяют также произвести одновременно их ранжирование.
Результаты опроса не подтвердили, что самое важное значение имеет материальный стимул, и в первую очередь – денежный заработок. Данный мотив по степени важности располагается на четвертом месте. При первоначальном опросе 69-ти, а затем 88-ти работников он располагался на третьем месте. На первом и втором местах соответственно стоят мотивы – удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации. Третье место занимает потребность в достижении социального престижа и уважения. Последнее 7-е место занимает мотив – стремление к продвижению по службе. Это случайно или объективный факт? Как говорят, цифры – упрямая вещь.
Ранжирование практически этих же мотивов по абсолютному количеству оценок показало, что первое и второе место по важности соответственно занимают удовлетворение от процесса и результата работы (54 оценки) и возможность полной самореализации (52 оценки); на третьем и четвертом местах стоят потребность в достижении социального престижа (43 оценки) и денежный заработок (42 оценки).
Если сравнивать полученные оценки отдельного мотива — денежный заработок по степени его значимости, то оказывается, что работников, для которых он имеет значение, почти в два раза больше тех, для которых он не имеет значения. И все же сравнение значимости мотивов по абсолютным значениям количества полученных оценок свидетельствует, что для работников наибольшую роль играют мотивы удовлетворения от процесса и результата работы – 86 оценок и возможность самореализации – 72 оценки. По-видимому, для рабочего персонала этот расклад будет иным. На основании полученных результатов определены показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).
Они составляют:
- показатель ВМ, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе, составляет 3,82 балла;
- показатель ВПМ – 3,25 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.);
- показатель ВОМ – 3,35 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление избежать критики или наказаний со стороны коллег и руководителей.
Наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексом считаются следующие два типа сочетаний: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип: ВОМ > ВПМ > ВМ.
В нашем случае показатель внутренней мотивации оказался больше, чем показатель внешней отрицательной мотивации, который в свою очередь больше показателя внешней положительной мотивации: ВМ > ВОМ > ВПМ.
В нашем случае показатель внутренней мотивации оказался больше, чем показатель внешней отрицательной мотивации, который в свою очередь больше показателя внешней положительной мотивации: ВМ > ВОМ > ВПМ.
Это свидетельствует о том, что категории внутренней мотивации доминируют над другими мотивами, а определяющим не всегда является заработная плата (хотя она для некоторых категорий работников имеет достаточно большое значение), а и другие социальные стимулы, но не стремление избежать критики или наказаний. Кроме того, был проведен еще один опрос, в котором участвовало 56 человек с целью проранжировать практически те же мотивы (отличие только в том, что были объединены позиции 3 и 4). Судя по наибольшему значению (24 оценки), первое место в числе наиболее важных мотивов занимает все же денежный заработок. Сравнивая первый и второй опросы, можно сделать вывод, что в процессе деятельности люди руководствуются не только материальными интересами, но и стимулами нематериального характера. Полученные выводы позволяют целеориентировать мотивационный механизм.
Основываясь на этих принципах, было разработано Положение о механизме мотивационного регулирования охраны труда, которым, с одной стороны, устанавливался порядок стимулирования (поощрения) за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а с другой – принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и мероприятий, за неудовлетворительное состояние охраны труда. В качестве методов мотивационного регулирования использовались различные стимулы социального, материального и нематериального характера, а также меры дисциплинарного воздействия и материальных санкций за допущенные нарушения законодательных или других нормативных требований.
ИТОГОВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Мотивация – одна из центральных функций управления как персоналом, так и охраной труда. Она может играть важную роль как фактор побуждения персонала действовать адекватным образом в собственных и корпоративных интересах. Для этого необходимо, чтобы цели предприятия совпадали с интересами работников. Однако мотивация одновременно служит не только движущим механизмом, но и фактором привлечения, например, в охрану труда, высокопрофессиональных специалистов. Это механизм, побуждающий совершенствовать систему управления.
Кроме того, уровень мотивации работников играет важную роль в общем успехе предприятия (компании). Поэтому для того, чтобы повысить и удерживать мотивацию работников на требуемом уровне, обеспечить результативность и безопасность работы, необходимо сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна сводиться лишь к росту зарплаты. Она может включать продвижение по службе, планирование профессиональной карьеры, возможность повысить уровень знаний и др. То есть необходимо использовать полный спектр материальных и нематериальных рычагов стимулирования. В этой связи в качестве важнейшего механизма реализации мотивационных принципов и управления персоналом могут быть мотивационные программы, которые разрабатываются в некоторых западных компаниях. Примером служит специальная система «Pay for Performance» («Плата за исполнение»), позволяющая определить соответствие эффективности деятельности конкретного работника с размером получаемого им вознаграждения.
Четкая система целей и критериев оценки, реализация их каждым работником – одно из условий разработки программ. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать, что для любого человека естественным является удовлетворение, прежде всего, личных потребностей – повышение уровня благосостояния, самореализация и самовыражение, повышение социального статуса, вера в возможность достичь желаемого, а кроме того – характер работы (сам процесс).
Эффективная разработка программ мотивации персонала в первую очередь направлена на побуждение работников к безопасной деятельности путем формирования внутренних мотивов поведения. Причем разрыв между личными целями каждого работника и общими целями деятельности предприятия должен быть минимальным. Исходя из этого, можно использовать следующие методы воздействия на мотивы, стимулирующие безопасное поведение работников: установить работникам ясные цели в отношении соблюдения правил безопасности; создать условия для возможности достижения этих целей; определить вознаграждение, которое хотели бы получить работники; добиться, чтобы они понимали зависимость между соблюдением правил безопасности и получением вознаграждения.
2. Большое внимание при разработке мотивационных программ следует уделять нематериальным видам стимулирования. Это различные льготы, преимущества и справедливое их распределение, доброжелательное и доверительное отношение к работнику, признание его вклада в успех дела, социальная защита и помощь в решении индивидуальных проблем, кстати, в большинстве случаев не требующих особых материальных затрат, поощрение лучших работников участием в различных культурных мероприятиях, льготное оздоровление самих работников и их детей, предоставление возможностей для обучения, направление в престижные командировки, проведение различных видов конкурсов на лучшую организацию работы в бригаде, коллективе, присвоение почетных званий: победитель конкурса, профессионал года и много другое.
С помощью механизма мотивации необходимо создать такие условия, при которых работнику было бы интересно заниматься конкретной трудовой деятельностью и не терялся бы интерес к работе; у него возникала бы естественная потребность работать лучше, безопаснее. Необходимо, наконец, отойти от стереотипа, что добиться высокой дисциплины, исполнительности, строгого соблюдения правил безопасности можно только с помощью дисциплинарного воздействия и принуждения.
3. При анализе мотивационных побуждений в общей мотивации безопасной работы и разработке программ важно учитывать два вида мотивов: мотив избежания физического наказания (травма, профессиональное заболевание) и мотив социального наказания (общественное порицание, критика со стороны руководителя или коллег, другие возможные наказания или неприятности). Однако независимо от того, какой из этих мотивов носит доминирующий характер (а он различный для разных категорий работников), важно безопасность работы повышать, прежде всего, через коллектив — путем формирования коллективной установки: с помощью обсуждений, дискуссий по вопросам охраны труда и других мер.
А. Романчук
Источник: ot.org.ua